원칙

1. 목표를 기억하라. 2. 목표를 달성할 수 있는 사람들에게 일임하거나(이것이 가장 좋다.) 목표 달성을 위해 무엇을 해야 하는지 지시하라(이것은 세부 관리로 첫 번째 방법보다 좋지 않다). 3. 당사자들이 책임지도록 하라. 4. 교육을 시키고 배울 시간을 주었는데도 일을 수행할 수 없다면 조직에서 제거하라.

일을 수행할 시스템이 갖춰졌는지 그 사람이 일을 수행함에 있어 자원에 부족함이 없었는가 돌아볼 필요도 있다. 관리자의 책임 중 하나로 오케스트레이션인 점을 생각해볼때, 유능한 인재를 빨리 발견하고 남길 수 있는 방법이겠다.

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자연에서 정화 폭풍은 좋은 시기에 누적된 과도한 성장을 한 번에 쓸어버리는 거대하고 드문 사건이다. 숲은 건강함을 유지하기 위해 정화 폭풍이 필요하다. 이런 폭풍이 없다면 약한 나무들이 더 많아지고, 다른 성장을 억누르는 과도한 성장이 누적될 것이다. 기업도 마찬가지다. 힘든 시기에는 감원을 강요하고, 가장 강하고 필수적인 직원(기업)들만이 생존하게 된다. 당시에는 끔직해 보이지만 어려운 시기에는 좋은 기회가 될 수도 있다.

좋은 시기에는 무엇이 꼭 필요한지 잘 보이지 않는다. 여유가 약점을 가려주기 때문이다. 어려운 시기는 많은 것을 앗아가지만, 무엇을 지켜야 하고 무엇을 바꿔야 하는지는 가장 선명하게 보여주는 것 같다.

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대략이라는 개념은 효율적인 결정을 내리기 위해 당신이 이해하는 수준을 말한다. 대략적인 큰 그림에 대한 설명을 하는데 누군가가 “항상 그런 것은 아니다.”라고 반박할 때마다 나는 본능적으로 복잡하고 사소한 문제에 빠질 것 같다고 생각한다. 즉 규칙이 아니라 예외에 대한 토론에 빠지면서 이 과정에서 규칙을 잃게 될 것이다.

근사한 값이면 되는지 정확도가 중요한지 생각해보자. 오차가 절대적으로 허용해선 안되는 수준이 아니면 근사치로 많은 시간적 이득을 볼 수 있다. 예외적인 케이스는 제외하거나 가능성이 낮은 일은 배제하는 게 더 효율적이다. 대략이 절약한 리소스를 다른 곳에 사용할 수 있다는 기회비용을 생각하면 이펙트가 꽤 큰 게 아닌가 생각이 든다. 그토록 챙긴 정확도는 투자할 가치가 있었는가.

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당신과 조직이 흥미를 느끼는 목표를 위해 일하라. 당신의 업무가 이런 목표와 어떻게 연결되는지 생각해보라. 목표에 집중하고 목표 달성에 흥미를 느끼며, 목표 달성을 위해 어느 정도 원하지 않는 일을 해야 할 필요성을 인정한다면, 당신은 올바른 관점을 가지고 적절한 동기를 부여받을 것이다. 목표에 대해 흥미가 없다면 일을 그만두라. 개인적으로 나는 현실로 만들고 싶은 새롭고 아름다운 것들을 상상하기를 좋아한다. 상상하는 재미와 이런 아이디어들을 현실에서 펼쳐 보이고 싶은 욕망이 나의 꿈을 실현시키기 위해 힘든 현실을 견디도록 해준다.

주어진 일을 잘하는건 이류이고 문화나 능력 등 조직을 바꿀만한 영향력을 가진 사람이 일류라던데, 일류가 되기위해선 문제 해결을 넘어서 미래에 더 집중해야하는 것 같다. 냉정하게 평가한다면 요즘은 이류다. 내적인 동기나 하고 싶은 것들을 외압없이 생각해보는 것도 필요하다. 건강한 태도로 필요한 인풋을 넣으려 해보자. 가져다주는 문제만 먹는 시간이 늘어난다면 탁월할 순 없다. 자신의 이니셔티브가 무엇일지 고민하기를 멈추지 말자.

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원칙을 알고리즘으로 만들고 컴퓨터와 함께 결정을 내려라. 당신이 이렇게 할 수 있다면 의사결정을 완전히 다른 차원으로 만드는 능력을 갖게 될 것이다. 많은 경우에 있어 당신은 과거에 이런 원칙들이 어떻게 작동했는지 검증하거나, 원칙을 수정하는 데 도움이 되도록 다양한 상황에서 시험할 수 있을 것이다. 모든 경우에 있어 컴퓨터의 도움을 받는 의사결정은 컴퓨터가 없으면 불가능한 수준으로 당신의 이해력을 증강시킬 것이다. 또 이런 의사결정 방식은 상황에서 감정을 배제하게 될 것이다. 알고리즘은 당신이 하고 싶었던 것을 말로 설명하지만, 컴퓨터가 이해할 수 있는 언어로 기록돼 있다는 점이 다르다.

일을 하거나 다른 사람의 고민을 듣고 미래를 계획하다 보면 고려해야 할 요소가 너무 많다. 판단 기준도 당시의 감정과 환경, 관계에 따라 흔들린다. 이전에 겪었던 실수와 배움을 잊은 채 비슷한 선택을 반복하고, 결과가 나온 뒤에 후회한 적도 많았다. 그래서 이 책을 읽기 전부터 GPT를 활용한 의사결정 인터뷰 에이전트를 만들어 사용해 왔다. 에이전트는 선택지를 확장하거나 판단 기준을 정리하고, 내가 특정 선택을 한 이유를 기록해 준다. 모든 결정이 항상 좋은 결과로 이어진 것은 아니지만, 적어도 어떤 근거로 결정했는지는 분명하게 남는다. 덕분에 판단 과정을 복기하고 원칙을 수정하기도 쉬웠다. 다만 원칙에 따라 도출된 결론이 내 직관이나 감정과 반대일 때 느끼는 거부감에는 아직 익숙해지지 않았다. 이성적으로 더 타당하다고 판단하더라도, 익숙하지 않고 불편한 선택을 실제로 실행하려면 용기와 에너지가 필요한 것 같다. 결국 원칙을 기록하고 컴퓨터의 도움을 받는 것은 판단의 일관성을 높여 줄 뿐이다. 최종 판단을 내리고, 불편함을 감수하며 실행하고, 그 결과를 책임지는 일은 오롯이 내 몫이다.

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의사결정은 두 단계 과정이라는 것을 이해하라. 우선 모든 관련 정보를 받아들인 다음에 결정한다. 대부분의 사람은 이미 결정을 내린 것과 일치하지 않는 정보를 받아들이고 싶어 하지 않는다. 그 이유를 물어보면 대부분은 “스스로 결정을 내리고 싶다.”라고 답한다. 이런 사람들은 반대 의견이 스스로 결정하는 자신의 능력을 위협할 것이라고 생각한다. 어느 것도 진실과 무관하지 않다. 다른 사람들의 의견을 받아들이는 것은 독립적으로 생각하고, 스스로 결정을 내리는 당신의 자유를 위축시키지 않는다. 결정을 내리는 과정에서 당신의 시야를 더욱 넓혀줄 것이다.

좋은 의사결정은 내가 떠올린 선택지 안에서 가장 나은 것을 고르는 일이 아니다. 가능한 선택지와 관련 정보를 충분히 받아들인 뒤, 사실과 논리를 검증해 최종 판단을 내리는 과정이다. 내가 놓치고 있던 점을 생각해보면 1. 나는 몇 가지 선택지를 만든 뒤 그 안에서 고민하는 경우가 많았다. 하지만 그 선택지 자체가 나의 가정과 선호에 의해 이미 좁혀진 결과일 수 있다. 내가 떠올린 선택지가 전부라고 생각하지 말고, 다른 관점에서 새로운 선택지가 나올 가능성을 열어두어야 한다. 2. 내 생각에 타인의 의견을 조심스럽게 받아들이는 이유는 단순히 독립적으로 결정하고 싶어서만은 아니다. 다른 사람의 의견을 받아들여 결정을 바꿨는데 그 의견이 틀렸다면, 최종 책임은 나에게 남고 주변에서는 내 판단력을 의심할 수도 있다. 이런 부담 때문에 타인의 의견을 받아들이는 데 더 보수적이었던 것 같다. 그렇다면 뭘 해야할까 타인의 의견을 듣는 것은 판단을 넘겨주는 것이 아니라 판단 재료를 넓히는 일이다. 다양한 의견과 선택지를 개방적으로 받아들이되, 사실과 논리는 직접 검증하고 최종 결정은 내가 내린다. 이를 위해 평소에도 정보를 검증하고 판단하는 기본 능력을 꾸준히 단련한다. 감정적으로 절대 반응하면 안된다.

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